更新：2026-08-02 23:38:13
湖北日报讯（通讯员王冲）6月27日，中韩石化“炼油污水回用管网完善”项目现场，施工人员正按优化后的方案紧张作业。管线敷设长度从原设计的近两万米压缩至六千余米，项目总投资从1258万元压减至约567万元。近700万元的投资可靠的炒股配资网站，就这样“省”了出来。
这是中韩石化投资管控理念转变的一个缩影。今年以来，面对化工行业深度调整、盈利空间持续收窄的严峻形势，中韩石化坚决贯彻集团公司“二次创业”号召，彻底摒弃规模和速度的情结，摆脱路径依赖，向创新驱动、绿色低碳、集约高效要动力。公司锚定扭亏脱困目标，以精准投资管控、高效项目落地、管理体系升级三大行动为抓手，在“加减法”中盘活资源、激活发展动能。今年1至6月，中韩石化炼油与化工两大板块自2023年以来首次同时实现盈利。
中韩石化
解剖一个项目省下近700万
“炼油污水回用管网完善”项目的优化过程，堪称一次“解剖麻雀”式的精细管理实践。
项目最初预算1258万元，计划新建近两万米管线，覆盖全厂范围。面对这笔投入，中韩石化发展技术部没有急于实施，而是组织相关部门，沿着管线路由逐段踏勘，对现有管廊资源逐条过筛，多轮论证后才形成最终优化方案。
优化围绕三个维度展开：系统管网充分利旧，替代新建主管道；用户范围精准聚焦，重点保障回用水大户和连续用水用户；已采购物资做好利库，避免材料积压。三个“减法”做下来，管线长度减少近1.4万米，降幅超七成，总投资压减过半。
“最难的是协调，涉及单位多、环节多，但恰恰是这些环节最有可能挖出效益。”发展技术部部长王超感慨。从管线利旧的可行性确认，到用户范围的精准聚焦，再到投资压减的逐项核算，每个环节都凝聚着多部门协同作战的智慧与汗水。
从“单点突破”到“系统升级”
单个项目优化只是起点。中韩石化将“一切成本皆可控”的理念贯穿项目投资全过程，从“先干起来再说”变为“算清账再动手”，从“宁多勿少”变为“量体裁衣”。项目要不要上、上多大、怎么上，首先算清投入产出比。
在“做加法”上，公司积极挖掘存量效益：乙烯甲烷氢送炼油项目投产，化工约4000立方米/小时甲烷氢送炼油作制氢原料，创效约5000万元；催化油浆加热加裂低分油项目，创效约1000万元。资源向高回报环节流动，让“沉睡”的产能重新焕发价值。
在“做减法”上，公司全面梳理616项在管项目，按“必要性、经济性、紧迫性”分级管控：销项低效项目69项，终止潜在投资1.66亿元；暂缓实施23项，压减投资2.21亿元。一加一减之间，3.87亿元资源被有效释放，人力与资金从“撒胡椒面”转向“集中力量办大事”。
与此同时，发展技术部制定“项目进度统筹模板”“白图审查专业模板”，让项目管理有章可循；建立动态项目库，形成“建设一批、退出一批、充实一批”的良性循环。
理念之变带来行动之变。如今，从中韩石化项目设计之初到施工末期，每个环节都把投入产出比作为首要标尺，先算账、后动手已成为项目全链条推进原则。节约意识不再是自上而下的要求，而是一线员工主动参与、主动发现、主动改进的行动自觉。
从“各自为战”到“握指成拳”
投资管理的提升，归根结底在于项目全过程的协同管控。
一个项目从立项、设计、采购到施工、投产、竣工、转资，涉及单位众多、环节繁杂。任何一个环节的“各自为战”，都可能导致投资管控出现偏差。
发展技术部充分发挥统筹协调作用，组织召开项目优化专项会议，明确项目优化原则和技术路线。考核权下沉到各部门，由各部门自主评价项目进度；建立“周报通报—月度专题会—公司考核”三级督办机制，打通执行堵点。部门之间的壁垒被逐步打破，协同作战的合力逐渐形成。
管理关口也在前移。投资管理的重心不再停留在执行环节，而是向业务前端延伸。发展技术部系统梳理固体产品销售、采购综合成本等关键领域的成本流失点和效益风险点，发现问题、提出方案、跟踪效果，形成闭环管理。2025年，中韩石化炼油吨油费用、化工吨产品费用较上年分别下降21%和39%。
“投资管控不是简单的‘一刀切’式的压减可靠的炒股配资网站，而是一场从理念到机制的系统性变革。”王超表示，“化工行业面临深度调整，盈利空间持续收窄，‘紧日子’已是常态。越是经营承压之时，越要向管理要效益、向存量要增量、向协同要空间。把源头把控住，企业才能在新旧动能转换中找到清晰的发力方向。”
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